עובדים ממאדים, בוסים מנגה: למה המנהלים שלנו כל כך לא נחמדים

לקראת סיום השיחה בינינו תומס אריקסון מתוודה: במהלך ראיון הזום שערכנו הוא ניתח את אישיותי, למד להכיר אותי דרך כל מילה שאמרתי, ולאחר כשעתיים של שיחה הוא מסכם את הממצאים, שאליהם נגיע עוד מעט.

ומתברר שאני לא לבד. אריקסון (59), חוקר מדעי ההתנהגות ומומחה לתקשורת, פיתח את מודל ה־DISC, שיטה להערכת סוגי אישיות שמקורותיה בעבודתו של הפסיכולוג האמריקני ד"ר וויליאם מולטון־מרסטון, מראשית המאה ה־20. על בסיסה ניתן לחלק אנשים לטיפוסים שונים לפי ארבעה צבעים: האדומים הם הדומיננטיים והשאפתנים, הצהובים חברותיים ואופטימיים, הירוקים הם יציבים ואדיבים, והכחולים הם אנליטיים וזהירים. אריקסון מדגיש שהשיטה מבוססת על מחקרים פסיכולוגיים ונמצאת בהתפתחות מתמדת.

הוא החל את הקריירה שלו בהדרכת מנהלים, ועם הזמן הבין שניתן ליישם את התיאוריה שלו על כל אדם. ב־2014 יצא לאור ספרו הראשון, "מוקף באידיוטים", שתורגם ל־60 שפות והפך אותו לסופר השבדי החי המתורגם ביותר. בין היתר, הוא הרצה גם בחברות כמו מיקרוסופט, קוקה־קולה ואיקאה.

בהמשך חיבר, בין היתר, את רב־המכר "מוקף בפסיכופתים", ולאחרונה יצא לאור בתרגום לעברית ספרו "מוקף בבוסים גרועים (ובעובדים עצלנים)" (הוצאת כנרת זמורה). ספרו הבא, אגב, יעסוק בשקרנים ("אנשים אומרים שהם כבר משתוקקים לקרוא את זה, כי כולנו קצת משקרים לפעמים").

אני סקרן: באיזו מהירות אתה מפענח צבעים של אדם?

"יש אנשים שקל יותר לקרוא אותם. למשל, חמישה אחוזים מהאנשים מאופיינים רק בצבע אחד - אדום, צהוב, ירוק או כחול. אשתי, למשל, מאופיינת רק באדום. אבל לרוב האנשים יש שתי התנהגויות: הטבעית והמותאמת. אצלי, למשל, יש הרבה אדום, כחול, וקצת צהוב, אבל אין בי אפילו שמץ של ירוק".

איך אפיינת אותי במהלך השיחה?

"חשוב לומר ששנינו לא דיברנו את שפת האם שלנו במהלך השיחה, ולכן אין לנו חופש ביטוי מוחלט. אבל בפניך אני יכול לראות שאתה נוטה לצחוק די בקלות, ונוטה לראות את הצד החיובי גם כשהמצב פסימי. מהשאלות שלך ניכר שאתה מתעניין באנשים, וגם הגעת מוכן לשיחה. מכל אלה אני משער שאתה שילוב של צהוב וכחול. שפת הגוף שלך שקטה, שזו תכונה כחולה, אבל פניך ועיניך פתוחות, שזו תכונה צהובה. ואולי אתה קצת יותר צהוב מכחול, כי השאלות שלך מתפתחות ומתרחבות". אחרי הניתוח המדוקדק (הניתוח המלא נשמר במערכת), אריקסון שואל אותי בחיוך: "אנחנו עדיין חברים, נכון?"

לפי שיטתו של אריקסון, ניתן לחלק אנשים לטיפוסים שונים, לפי מפתח של ארבעה צבעים עיקריים: האדומים הם דומיננטיים ושאפתנים, הצהובים חברותיים ואופטימיים, הירוקים הם יציבים ואדיבים, והכחולים הם אנליטיים

הזמן לשיחות בטלות

את הידע הנרחב שלו רתם לאחרונה אריקסון, כאמור, לכתיבת הספר "מוקף בבוסים גרועים", כדי להקל על כולנו את ההתנהלות המקצועית בזמני שגרה, ובוודאי בזמני משבר. "חשבתי שאחרי 25 שנים בעסק אוכל לתרום כמה דברים בנושא ניהול ומנהיגות. בהתחלה התלבטתי למי הספר צריך לפנות, למנהלים או לעובדים, ובסוף החלטתי שהוא יפנה לשניהם". ואכן, חלקו הראשון של הספר נושא את השם "מוקף בבוסים גרועים", ואילו חלקו השני נקרא "מוקף בעובדים עצלנים".

"למעשה", אומר אריקסון, "בספר אני מנסה להסביר לעובדים מה המנהלים שלהם רוצים להשיג, ומדוע כל כך קשה לנו להיות מונהגים על ידי אנשים מסוימים; אני גם מנסה להסביר למנהלים למה עובדיהם לא תמיד מגיעים לתוצאות הרצויות".

וזו כל התורה על רגל אחת, מצידו של העובד: בוסים אדומים נוטים להיות ברורים ובהירים, והם גורמים לדברים לקרות, אבל גם להיות קצרי־רוח. כעובדים, כדאי לגשת אליהם בצורה ישירה, תוך מיקוד בתוצאות ובמטרות.

אם הבוס שלכם צהוב, הוא כנראה יקפיד לשמור על אנרגיה טובה והשראה. עם מנהלים כאלה כדאי להיות חביבים וחמים, ואפילו לנהל שיחות בטלות מדי פעם. עם מנהלים כאלה חשוב לצחוק מדי פעם, ולא להיות טכניים לחלוטין.

הבוס הירוק שואף ליציבות ויהיה אנושי יותר, ממש חלק מחבורת העובדים. לעיתים הוא שמרן יתר על המידה, דבר שמעכב את תהליך קבלת ההחלטות. עם הבוס הירוק לא כדאי לצפות לתשובות מיידיות, וכדאי לשמור על רמה מסוימת של נינוחות.

הבוס הכחול הוא המנתח והמתבונן. הוא אנליטי, מאופק ומרוחק, ולכן יש לגשת אליו ברמת מוכנות גבוהה, תוך יסודיות ודיוק רבים.

מהצד השני, כמנהלים, אלה הדברים שחשוב לדעת על כל אחד מהעובדים: אם העובד שלכם אדום, הוא כנראה ענייני ושאפתן. קצב העבודה שלו מהיר, והוא זקוק למנהל שלו ישיר והחלטי.

אם העובד שלכם צהוב, הוא אופטימי וספונטני. קצב העבודה שלו מהיר, אבל הוא זקוק להשראה, ולכן על המנהל שלו להיות מעורר, בין היתר כי הוא סולד משגרה ושואף למעמד ולגמישות, וגם להכרה מצד אחרים.

אם העובד שלכם ירוק, הוא מתחשב ומבין, ידידותי, אך בעל קצב עבודה איטי ויציב. הוא זקוק לבוס חביב, שכן הוא מתקשה להתמודד עם חוסר רגישות וסבלנות. ואם העובד שלכם כחול - הוא כנראה מעמיק ומדויק. הוא חושש להיראות טיפש, ולכן ייסוג ויימנע תחת לחץ. הוא זקוק למנהל מדויק ואמין, שלא יפתיע אותו. "ככלל", מדגיש אריקסון, "להיות בוס זה דבר פשוט, אבל להיות מנהיג - זה תהליך תקשורתי מורכב. מנהיגים זה מה שאתם עושים מעצמכם", הוא מדגיש.

נאמר שרבים מקוראי הכתבה הזאת מצאו עבודה שעליה חלמו, אבל הם מוקפים בבוסים גרועים. מדובר במצב בר־שינוי? לצערנו, רוב המנהלים לא מספיק מודעים לחשיבות התקשורת עם העובדים.

"לצערי, אתה צודק לחלוטין. אחרי מנהלים אין לנו ברירה אלא לעקוב, בניגוד למנהיגים, למשל, שאחריהם אנו עוקבים מרצון. כעובד, תמיד אפשר לנסות לייצר עוד תקשורת, לבקש עוד משוב, אבל במקביל - יש גם אנשים שלא ילמדו ולא ישתנו לעולם, לפחות עד לרגע שבו הם יחליטו על שינוי מודע. אפשר לנסות לייצר תקשורת, אבל כשההנהלה אטומה - זו בעיה גדולה. היעדר התקשורת, כמובן, מחלחל אל העובדים.

"אני מעביר סדנאות בכל העולם - ולא תאמין כמה פעמים נתקלתי בעובדים שמתלוננים על כך שהם פשוט לא מבינים מה רוצים מהם. זו גם ככל הנראה הסיבה שבגינה אנחנו רואים חברות שמאופיינות בחוסר יעילות. אני שומע עובדים שמספרים כי המנהלים שלהם לא הצליחו להנחות אותם כפי שצריך, ואז טענו שאותו עובד לא מבצע את עבודתו כפי שציפו ממנו. זה כל כך נפוץ, וכל כך מטופש".

"פגשתי עשרות אלפי מנהיגים ומנהלים. רק 10% חזקים ומעוררי השראה. 70% נמצאים בממוצע, ו־20% כל כך רעילים שמוטב להיפטר מהם, ויפה שעה אחת קודם. הם יכולים להיות פסיכופתים, חסרי ניסיון או לא אינטליגנטיים"

יש פה עוד עניין: כשכל תכלית העבודה היא ריצוי המנהל, אופיו הייחודי של העובד נפגע.

"זה יכול לקרות, כן. לפני כמה שנים אפיינתי אישה מסוימת כצהובה, כלומר מישהי בעלת אוריינטציה של יחסים מוחצנים, אדם שמח ומעורר השראה, יצירתי. היא רצתה להיות רואת חשבון, שזה כמובן ההפך הגמור מאופייה. אז אפשר לבצע שינויים ודיוקים לטובת עבודה מסוימת, אבל כשדורשים מאיתנו להתרחק מרחק רב מדי מאופיינו המקורי, זה יהיה קשה לכל הנוגעים בדבר. אף אחד לא יכול לסובב את עצמו עד כדי כך. להיות מישהו שאתה לא במשך זמן רב - זה לא מתכון לבריאות נפשית וחברתית טובה.

"במקרים כאלה, כדאי לגשת למנהל ולומר לו - אני מכבד את הדרישות שלך, אבל גם לי יש גבולות, וקשה לי להמשיך בצורה הזאת. לאחר מכן כדאי לשאול אותו מה הוא חושב על הדברים, ומשם לנהל שיחה".

כדי להימנע מעוגמת הנפש במהלך התפקיד, אריקסון מספר שיש רמזים שעשויים לסייע לעובדים עתידיים להתרחק מתפקידים או ממנהלים שלא מתאימים להם, כבר בראיון העבודה. "זה נושא חשוב", אומר אריקסון. "בשבדיה אנחנו מאמנים אנשים לקראת ראיונות עבודה, ולכן, מה שקורה לא אחת הוא שאנשים כל כך מרוכזים בביצועים שלהם, שהם מפספסים את מה שקורה בצד השני של השולחן".

הופכים משבר להזדמנות

השיחה עם אריקסון נערכת בזמן המלחמה. לפוליטיקה הוא מסרב להיכנס באופן ישיר, אך הוא ניאות לשוחח על ארגונים במשברים - בין שהם מתרחשים כתוצאה מקונפליקטים לאומיים, ובין שמתנודות כלכליות או ממלחמות. אני תוהה אם מקומות עבודה יכולים לנצל משבר ולהפוך אותו להזדמנות.

"זה תלוי במנהיגות הארגון", הוא מדגיש. "משברים בדרך כלל מקבצים אנשים, מגבשים אנשים, אבל ההנהגה צריכה לתמוך בכך, לשתף פעולה עם הסולידריות של העובדים ולייצר עוד תקשורת. מנהיגי הארגון צריכים להסתכל על האלמנטים המשותפים שבין העובדים ולטפח אותם.

"הבעיה, מנגד, היא שרוב המנהלים לא ממש יודעים איך להתמודד עם משבר, בייחוד אם הם לא חוו אחד כזה בעברם. פגשתי במהלך חיי עשרות אלפי מנהיגים ומנהלים, אבל לדאבוני - רק 10% מהם הם באמת מנהיגים חזקים ומעוררי השראה. זה די מדהים בעיניי, ועצוב. אותם מנהיגים מעוררי השראה עברו הרבה בחייהם, ולכן הם כל כך טובים במה שהם עושים".

ומה עם שאר המנהלים?

"70% נמצאים איפשהו בממוצע, ו־20% כל כך רעים ורעילים שמוטב להיפטר מהם, ויפה שעה אחת קודם. הם ככל הנראה מסוכנים לארגון ומפלגים את הצוותים. הם יכולים להיות פסיכופתים, חסרי ניסיון או פשוט אנשים לא מאוד אינטליגנטיים".

"אני מעביר סדנאות בכל העולם - ולא תאמין כמה פעמים נתקלתי בעובדים שמתלוננים על כך שהם פשוט לא מבינים מה רוצים מהם. זו כנראה הסיבה שאנחנו רואים חברות שמאופיינות בחוסר יעילות. זה כל כך נפוץ, וכל כך מטופש"

נשארתי עם מה שאמרת קודם: רוב המנהלים לא יודעים איך להתמודד עם משבר, אבל מקומות עבודה נמצאים במשבר לעיתים די קרובות.

"אתה צודק. זה די מדאיג לחשוב על זה. אם תשרוד את המשבר, אולי תתחזק - אבל רק אם המשבר יטופל בצורה טובה. זה נכון למשברים לאומיים, ארגוניים ואישיים. אם יש לך מנהל טוב, מנהיג טוב, הוא יגיד שזה בסדר להיות חלשים לרגע, ואפילו ישאל אם הוא יכול לעשות משהו עבורך. מנהלים אחרים לא ירצו לשמוע על בעיות אישיות, וירצו שתתמקד בעבודתך.

"אבל להרבה מנהלים פשוט אין תוכנית. בתחילת שנות ה־90, בתפקיד הניהולי הראשון שלי, התרחש משבר הבנקים בשבדיה. הריביות עמדו על מאות אחוזים, וכמנהל צעיר בתחום - לא היה לי מושג מה לעשות. הלקוחות שלנו כעסו, ובצדק. הייתי בן 24, בחיי לא ראיתי מיתון, וכשהשוק היה כה תנודתי אפילו לא היה לי זמן לקרוא עיתונים כדי להתעדכן בנעשה, כי בדיוק הפכתי לאבא צעיר. לארגון לא היו כלים לתת לי כדי להתמודד טוב יותר, אז יצא שפשוט פישלתי. הייתי זקוק ליותר ניסיון, וזה מה שאני ממליץ גם כיום: כדי שמנהלים יתמודדו טוב יותר עם משברים, תשלחו אותם למחנות אימונים, לסדנאות. שיתרגלו מנהיגות ב'מעבדה', ואחר כך יישמו אותה בשטח".

משברים גם הופכים את הצבעים שלנו, את תכונות האישיוּת, לעזות יותר. איך מתמודדים?

"המפתח נמצא בהבנה שאנשים לא מגיבים באותה הצורה. זה נשמע בסיסי, אבל אנשים נוטים לשכוח את זה בשעת כעס. אדם המאופיין כאדום - יראה בשעת לחץ את הכעס שלו בצורה מאוד ישירה. הוא יצעק ויתעסק באנשים שסביבו משום שהוא לחוץ. כשמבינים את זה - אפשר להתמודד איתו טוב יותר, לגרום לו לדבר, לשתף במה שעובר עליו - וכך להתקדם ולצאת מהמשבר.

"הירוקים, לעומת זאת, יאופיינו בפאסיביות ובפחד, וימעטו לדבר. הכחולים יפגינו לחץ באמצעות שאילת שאלות, וינסו להבין הכל לפרטי פרטים. אם יהיו להם יותר שאלות מתשובות, התסכול שלהם יגבר. ברגע שיודעים את הפרטים האלה, ההתמודדות משתפרת.

"בסוף, כל אחד חייב להוביל את המנהל שתחתיו, כדי שהוא יוכל להוביל עוד ועוד אנשים תחתיו. המים הארגוניים זורמים כלפי מטה. לפעמים זה מעורר השראה לראות מנכ"ל של חברה גדולה עומד ואומר 'אנחנו יכולים לעשות את זה'; אבל אז אתה מתיישב בשולחן שלך ותוהה - מה עכשיו? נדרש קשר בין חזון הארגון לבין האופן שבו מוציאים אותו לפועל".

"במחקר שערך ארגון הבריאות העולמי לפני כמה שנים, נמצא כי רק 15% מהאנשים מאופיינים בתכונות מנהיגותיות, בעוד הרוב המוחלט הם עוקבים, מונהגים. כיום לאנשים חסרה מנהיגות, אין להם במי להיתלות"

המשל של שבט ת'מבו

אי אפשר לא לתהות עם אריקסון איך מתמודדים מנהיגים גדולים בשעת משבר. אבל הוא מפתיע אותי, ואומר שלא היה לוטש עיניו דווקא למנהיגים הטריוויאליים כמו סטיב ג'ובס, אילון מאסק, מארק צוקרברג או ביל גייטס. "האנשים האלה הם אולי יזמים, הוגים בעלי חזון - אבל לא בהכרח מנהיגים שהייתי לומד מהם. בעיניי, הם לא מנהיגים כל כך טובים. סטיב ג'ובס, למשל, לפי פרסומים שונים, היה ידוע כאדם שלא נעים להיות בסביבתו בחלק מהזמן.

"כלומר, כשבוחנים את האינטראקציות שלהם ברמה הבין־אישית, דברים הופכים מורכבים יותר. יש מעט מאוד מנהיגים שיאמרו עליהם - זה אדם טוב. נלסון מנדלה הוא דוגמה די חריגה למנהיג שהיה כלפיו קונצנזוס. אנשים מכל העולם קיבלו אותו וסברו שהוא מנהיג ואדם טוב. אני חושב שאנחנו מכבדים אותו עוד יותר בשל סיפור חייו. אחרי 27 שנים בכלא, הוא בקלות יכול היה להפוך להיות ממורמר ושונא - אבל משהו בו נשאר רגוע".

"בעידן המתועש, מנהיגות עצמית היא די פופולרית. השאלה היא אם אתה יכול להעלות את רמת האדרנלין כשאתה הכי זקוק לה, בזמן משבר. כשאדם יידע להוביל את עצמו, הוא יהיה בעמדה טובה יותר להוביל אחרים"

מה לדעתך היה הסוד שלו?

"לפני שנים רבות ראיין אותו עיתונאי דרום־אפריקני, ששאל אותו בדיוק את זה - מה הסוד שלך, למה אנשים מכבדים אותך? מנדלה הסביר שלמד זאת מאביו, שהיה ראש כפר הולדתו, ובמשך שנים היה יועץ למנהיגיו של השבט ת'מבו. הוא סיפר שכשאביו ישב עם אנשי הכפר - הוא תמיד נהג להקשיב לכולם לפני שפצה פה. הוא הבין מה כולם חושבים, ורק לאחר מכן יכול היה להגיע להחלטה טובה יותר. זו דוגמה טובה למנהיגות. מעבר לכך, אני חושב שמנהיג טוב הוא מי שנבחר בידי צוות שמכבד אותו, שעוקב אחריו בגלל התוכנית השאפתנית שלו".

אתה מזהה התקדמות בדרך שבה מנהלים ומנהיגים פועלים לאורך השנים, או שדינו של המין האנושי הוא לייצר בעיות בין־אישיות שתמיד יהיו מנת חלקנו?

"זו שאלה נהדרת. הלוואי שהייתי יכול לומר שאנחנו במגמת התקדמות מתמדת, אבל זה לא בדיוק כך. כיום, בעולם המתועש, מנהיגות עצמית היא די פופולרית - כלומר כמה אתה יכול להוביל את עצמך. האם אתה מבין את התהליכים הפנימיים של עצמך, האם אתה מבין את האופן שבו אתה חושב ומרגיש, את האופן שבו אתה מחווט, את נקודות התורפה שלך? כשאתה מבין את כל אלה, וזו לא משימה פשוטה, אתה יכול לקבל את 'קיק' הדופמין בעצמך, להעלות את רמות האדרנלין כשאתה הכי זקוק לו, בזמן משבר. כשאדם יידע להוביל את עצמו, הוא יהיה בעמדה טובה יותר להוביל אחרים".

אמרת שמנהיגות עצמית היא פופולרית עכשיו. אתה רומז לכך שזה קשור למחסור במנהיגות חיצונית איכותית?

"אני חושב שזה בדיוק כך. במחקר בינלאומי שערך ארגון הבריאות העולמי לפני כ־20 שנה, נמצא כי רק 15% מהאנשים מאופיינים בתכונות מנהיגותיות, בעוד הרוב המוחלט הם עוקבים, מונהגים. לאנשים חסרה מנהיגות אמיתית, אין להם במי להיתלות, ולכן הם מוכרחים להנהיג ולהוביל את עצמם".

לסיכום, אני מוכרח לשאול - מהם הדברים החשובים ביותר שלמדת על המין האנושי במהלך השנים?

"למדתי דבר אחד חשוב במיוחד על המין האנושי: כשספרי הראשון החל להימכר בעולם, הוא תורגם ל־60 שפות, וקיבלתי משובים רבים מכל קצווי תבל, ממש על בסיס יומיומי. קיבלתי הודעות ושיחות טלפון מישראל, קנדה, ניו זילנד, הודו, איחוד האמירויות, בריטניה, פולין, ארה"ב, שבדיה. אנשים אמרו לי את אותו הדבר שוב ושוב: שהם מזהים את עצמם ואת הקרובים להם ממש טוב בתיאור ההתנהגות האנושית לפי הצבעים שבספר. וזה נתן לי תחושה של שלווה בגוף, כי בסוף אנשים הם מאוד דומים וניתנים לאפיון. בגלל זה אני כל כך כועס כשאני רואה פילוג ושסע במקומות שונים. אני קורא לאנשים - תתמקדו בדמיון, בטוב, ולא בהבדלים שיוצרים פילוג.

"כשבני זוג יושבים יחד לארוחה, ופתאום מתגלע ויכוח שמעכיר את האווירה, נוצרים מתח ועוינות. ואז אנשים לא יודעים איך לגשר על הפערים ולהגיע לעמק השווה. לא תאמין באיזו תדירות אני נשאל: 'מה לעשות אם אני לא מבין את בן זוגי?' או 'למה אני לא מבין אותו?' האמת היא שהפתרון די פשוט: צריך רק לשאול את הצד השני למה הוא מתכוון. זה לא תמיד קל לשאול, וזה לא תמיד קל לדבר על הדברים - אבל עצם השאלה היא דבר פשוט. תמיד יהיו הבדלים בין אנשים, ולכן אנחנו זקוקים ליותר הבנה ולפחות קונפליקט. לכן אני עושה את מה שאני עושה".