בשיתוף ברק רום
מאת : לבנת קיזנר*
צוות עבודה חוצה-ארגון מוגדר כקבוצה של אנשים מפונקציות ארגוניות שונות המתאחדים להשגת מטרות ברורות, שלא ניתן להשיגן ללא צוות. שיתוף פעולה ממנף את משאבי הארגון לכל אורכו על ידי ניצול היתרון היחסי של כל אחד ואחד מחברי הצוות. כאשר הצוותים נבנים בחברות בינלאומיות וכוללים עובדים ממדינות שונות, יש להתייחס לשיקולים נוספים כגון שוני בתרבויות והשפה של חברי הצוות. צוותים בינלאומיים רבים אינם נפגשים באופן אישי, אלא באמצעות האינטרנט או תקשורת מדיה אחרת. מצבים אלו דורשים יצירתיות מצד ראש הצוות וחבריו בכדי להשיג את התוצאה הרצויה ולמקסם עד תום את הניסיון של כל חברי הצוות.
בעת הקמת הצוות חשוב לקחת בחשבון את הפרופיל האישי של חברי הצוות. ככל שהקבוצה מגוונת יותר, כך תרומת חבריה עשירה יותר. אולם יש לשים לב שגם גיוון קיצוני יכול להביא לתוצאה ההפוכה. יש להכין שאלון או פרופיל אישיות לכל חבר. זהו מידע בעל ערך למנהל הצוות, המספק תובנות לגבי כיצד חבר הצוות מתקשר עם החברים האחרים, פותר בעיות וקונפליקטים, חולק מידע ומעריך ביצועים. יש להתחשב בפרופילים אלו בזהירות במהלך הרכבת הצוות. היעד שלנו הוא לקבל את האנשים הנכונים עם הכישורים הנכונים, במקום הנכון בו הצוות זקוק לכישוריהם ובזמן הנכון כאשר יש צורך בהם.
צוות שנבנה נכון מאפשר לקבץ את כל הפונקציות המשמעותיות בארגון שלהן עניין מובהק במטרות לשמן הוקם הצוות. מומחיות החברים בצוות וכישוריהם משולבים יחד להשגת עלייה באיכות, הורדה בעלויות והפקת המרב מהיעדים הארגוניים. מנגנון הצוות מבטיח רמה מסוימת של תשומת הון, שכן כל חברי הצוות יכולים לתרום לפתרון האתגר העומד מול הקבוצה.
יתרונות צוותים אלו כוללים הפחתת זמן השלמת המשימה, הגדלת החדשנות, החלטות בבעלות משותפת, תקשורת גדולה יותר בין פונקציות, סינרגיה בין חברי הצוות, זיהוי טוב יותר של בעיות ומציאת פתרון .
צוותים מצליחים זקוקים ל-4 מרכיבים עיקריים :
1. הכוונה מוגדרת ומסגרת זמן
2. הרכב של חברי צוות משלימים (בתחומים כמו אישיות וכישורים)
3. ראש צוות
4. מדדי תוצאות ספציפיים.
אם אחד מהמרכיבים אלו יחסר, ניתן לצפות לביצועים ירודים.
למול זה, ישנם חסרונות לשימוש בצוותים חוצי-ארגון שיש לקחת בחשבון, כגון איבוד תהליך צוות, השפעות שליליות על חברי צוות והחלטות צוות ירודות הנובעות מתופעה כמו חשיבה קבוצתית.
אז מה חשוב לקחת בחשבון כמחליטים להקים צוות חוצי ארגון ?
- בניית הסכמה כללית- מאמץ צוותי מעלה, ללא ספק, מגוון של רעיונות, מוטיבציות וציפיות. כדי להשיג הסכמה כללית יש צורך בחשיבה ברורה וכן הבניית שיטות מוגדרות לקביעתה, שעל חברי הצוות להתייחס ולהסכים עליהן. בכדי שהצוות יהיה יעיל, עליו להחליט מראש על תהליך שבו יגיע להסכמה. שיטה לקביעת הסכמה כללית יכולה להיות באמצעות הצבעה, במהלכה חברי הצוות מצביעים על אפשרות אחת או יותר מרשימה של החלטות אפשריות ולאחר מכן מצביעים שוב מרשימת האפשרויות שקיבלו את מרב הקולות בסיבוב הראשון.
- שיקולי זמן- צוותים יכולים להיות חד-פעמיים, לטווח קצר ולטווח ארוך. צוותים חד-פעמיים או לטווח קצר עשויים להתמודד עם גורם הזמן שישפיע על ההתלהבות של מאמצי הצוות. אם יש תחושה עזה של דחיפות, הצוות עלול לגשת לעבודתו בדרך שונה מאוד מאשר אם היו כפופים לשיקולי זמן אחרים, דחופים פחות. היבט הזמן בעל השפעה גדולה על תהליך ניהול הצוות והשלמת עבודתו.
ישיבות צריכות להתחיל ולהסתיים בזמן ולהתקיים בזמנים הנוחים ביותר לרוב חברי הצוות. שימוש בדואר אלקטרוני, אינטרנט, קבוצות ווטסאפ, שיחות ועידה או ישיבות וירטואליות יכולים להפחית את זמני הישיבות ולמזער את הצורך לישיבות צוות פנים מול פנים.
- תרומה אישית- חשוב לקחת בחשבון שגם במסגרת קבוצה אנשים שואפים להכרה בתרומתם. על הקבוצה להגדיר כיצד תפעל והאם הרעיונות והגישות שפיתחה יוצגו כתרומה אישית של אחד מחברי הקבוצה או כתרומה קבוצתית. חשוב להתחשב בסיכונים וביתרונות הקשורים בתרומה אישית, לדוגמה, השתתפות חברי צוות יכולה להיות גדולה יותר אם הם ידעו שמתייחסים בתשומת לב לתרומות אישיות, בעוד שסביר להניח כי עלולים להיות חברי צוות שישבו בחיבוק ידיים אם התרומה תצטייר כתרומה של כל הקבוצה כיחידה אחת. אין תשובות חד משמעיות לגבי תרומה אישית, אך הצוות עצמו יכול להחליט מראש על אמנת הצוות בכדי לספק את כל חברי הצוות ולהגיע לגישה הכי נכונה עבורו.
- הובלת שינוי- צוותים יכולים להיות כלי יעיל להובלת שינוי. החלטות הקשורות לפעילויות ולקשרים חוצי-ארגון עשויות להפיק תועלת מהשימוש בצוותים. כיוון שלצוות יש ייצוג מכל תחומי הארגון, הוא כולל תמיכה לשינוי מכל אחת מהפונקציות המושפעות בארגון. לפיכך, הצוות מסייע בהפצת התרומה ברחבי הארגון ומפחית את ההתנגדות לשינוי. צוותים חוצי-ארגון יכולים לספק תקשורת והדרכה על הצורך בשינוי, תהליך השינוי והשפעות השינוי ברחבי הארגון. רוח צוות, יחד עם חזון משותף, יכולים להזכיר למי שכן מעוניין לנקוט בשינוי שהוא אינו לבד.
- חשיבה קבוצתית- כאשר חברי הקבוצה מנסים להימנע מחוסר הנוחות של חשיבה מקורית וביקורתית, הם פונים אל חשיבה קבוצתית. החשיבה עולה מהשאיפה למזער קונפליקטים וביקורת, אפילו במקרים בהם קונפליקטים וביקורות יהיו בונים ומיטיבים. חברי הצוות רשאים לעסוק בחשיבה קבוצתית כיוון שהם רוצים למנוע מלהיות מובכים או מלהביך או להכעיס אחרים. התוצאה של חשיבה קבוצתית היא לעיתים קרובות החלטה לא הגיונית שלא נשקלה כראוי. לעיתים קרובות קבוצות אינן מכירות בכך שהן עוסקות בחשיבה קבוצתית אלא בדיעבד.
צוות המאפשר חשיבה קבוצתית הופך לפחות יעיל ופחות יצירתי כיוון שהוא מרתיע חשיבה ביקורתית והערכה מציאותית של פעילויות הצוות. לתפקוד צוות יעיל חשוב במיוחד שחבריו ישמרו על רמה של עצמאות רעיונית, אך עדיין יתפקדו בדרך שתספק את היתרונות האמתיים עבור הצוות. חברי צוות חייבים לאזן בין עניינים אישיים לקבוצתיים. אם כל חבר צוות יוותר על עצמאותו, כפי שמתרחש בחשיבה קבוצתית, כל מטרת הקמת הצוות תישלל.
- סינרגיה- משמעותה של סינרגיה היא בדרך כלל שהשלם גדול מסך חלקיו. ייתכן כי ליחסי גומלין בצוות תהיה השפעה על הסינרגיה, בה נוצרים רעיונות וגישות חדשות שלא היו אפשריות לאנשים שעובדים לבד. סינרגיה יכולה לעלות כאשר המשתתפים חולקים את אותו החזון, המטרות והציפיות מהתהליך. בשל כך, חשוב להכשיר את האנשים לעבודת צוות. הסינרגיה של עבודת צוות לא מגיעה באופן טבעי וללא מאמץ והכנה מתואמים.
אז מה השלבים לבניית צוות נכון ?
צוותים עוברים את אותם סוגי שלבים כמו כל צורה של קשר. שלבי הרכבת הצוות יכילו לרוב 5 חלקים: הרכבת הצוות, הסתערות, קביעת נורמות, ביצוע ונעילה.
בשלב ההרכבה, צוותים עובדים כדי להבין את המטרות, לקבוע מדיניות פיקוח וקווי זמן, להעריך את הכישורים והאישיות של המשתתפים ולעבוד באופן כללי על מנת לוודא זרימה חלקה של סביבת העבודה.
בשלב ההסתערות, חברי הצוות עלולים לערער על מטרות ויעדי הצוות, ואג’נדות אישיות יכולות לבוא לידי ביטוי כאשר חברי הצוות מתחילים להגיע להסכמה כללית. במהלך קביעת הנורמות, מאמצי הצוות מוקדשים לתיעול משאבי הקבוצה לקראת המטרה המרכזית ולהגברת תנופת הצוות. בנקודה זו נרקם הסכם כללי לגבי מה יש לבצע וכיצד לגשת למשימות.
בשלב הביצוע, הקבוצה העובדת ממוקדת היטב ונעה לקראת השלמת הפרויקט. דאגותיה הן לעצב את הפרויקט הסופי ולזהות אמצעים חלופיים להצגת עבודת הקבוצה. הצוות הינו יעיל ואפקטיבי בעת ובעונה אחת.
שלב הנעילה מייצג מעין תקופת סיכום בה חברי הצוות מגיעים למה שעשוי להיות מסקנות מפוכחות לגבי מהות עבודתם והאם הם השיגו או לא השיגו את המטרות אשר לשמן חברו. שלב זה יכול לכלול גם תכנון אמצעים ספציפיים למעקב וייתכן כי יאפשר את יישום ההמלצות.
אין תקופת זמן קבועה לכל שלב, אולם מודעות לשלבים השונים מאפשרת לקבוצות לחלק את עבודתן מבחינה רעיונית לחלקים משולבים שיכולים לסייע להם לראות בסוף את התמונה הכוללת. כמו כן, ראשי צוותים צריכים להכיר בכך שצוותים עלולים להתעכב באחד או יותר מהשלבים הראשונים. תפקיד ראש הצוות יכול להשתנות תוך כדי התקדמות הצוות דרך השלבים. ברוב הפעמים ראש הצוות עובר בשלבים המאוחרים יותר להיות על תקן מסייע ופחות על תקן מנהיג.
איך מתמודדים בצוות עם יישוב סכסוכים ?
כאשר עולה קונפליקט בסביבת הצוות, על ראש הצוות לנקוט בגישת יישוב סכסוכים מובנית:
- זיהוי מקרי הקונפליקט.
- קביעת הקריטריונים המקובלים על הצוות לפתרון הקונפליקט.
- יצירת אפשרויות פתרון, ללא התחשבות באפשרות של הסכמה או בכדאיות.
- קביעת פתרונות אפשריים מתוך האפשרויות שנוצרו בצעד הקודם וצמצום הרשימה לאלו הכדאיות ביותר.
- קביעת הפתרון הטוב ביותר. להשתמש בשיטות לקביעת הסכמה כללית שנידונו קודם אם יש צורך.
- השגת הסכמה כללית מהצוות על הפתרון הטוב ביותר לקונפליקט.
לסיכום, חשוב מאוד לבנות מדדי אפקטיביות של הצוות, ולצורך כך יש לבצע הערכות הן לביצועי הצוות והן לביצועים אישיים. שני נושאים קריטיים הינם כיצד להעריך ביצוע ומי אחראי לקביעת הביצוע. יש להחליט על מדדי האפקטיביות בהם יעשה שימוש ועל האחריות לקביעת ביצוע בזמן ארגון הצוות. האחראי על הצוות חייב להיות מעורב בהחלטות אלו ולתמוך בהן. בעת קביעת מדדי הביצוע חשוב לקת בחשבון שני מרכיבים:
א. אישי- מדדי ביצועי צוות צריכים להתמקד בתרומה האישית של החבר, כמו ביצוע אחריות שהוקצתה לו. המנהל הישיר של חבר הצוות רשאי לבצע הערכה זו, אך הערכות הינן לעיתים קרובות יעילות יותר אם יבוצעו על ידי חברי צוות אחרים.
ב. צוותי- יש להעריך את ביצועי הצוות מול מטרותיו. מדידת ביצועים מאפשרת לאחראי לקבוע את התקדמות הצוות לקראת מטרותיו המוצהרות. האחראי צריך לתת לצוות משוב מדויק, ספציפי, מידי, ישיר, אמין ונאות כדי להבטיח את הצלחתו.
*הכותבת היא מנהלת המכללה העסקית של לשכת המסחר ת”א והמרכז. המכללה העסקית הינה כיום הנציגות היחידה המכשירה במסגרת קורס ניהול רכש והספקה בכיר למעבר בחינות ההסמכה הבינלאומיות CPSM (Certified Professional in Supply Management) של המכון לניהול ההספקה Institute for Supply Management) ISM ) אשר פרוס במעל 80 מדינות בעולם. המכללה העסקית, עם מעל 40 שנות ניסיון, מציעה 3 קורסים בתחום: קורס ניהול רכש, קניינות ולוגיסטיקה, קורס לוגיסטיקה ומחסן ממוחשב וקורס ניהול רכש והספקה בכיר, אשר עומדים בסטנדרטים גבוהים מאוד ומושתתים על חומרי הלימוד של ה-ISM.
בשיתוף ברק רום
טעינו? נתקן! אם מצאתם טעות בכתבה, נשמח שתשתפו אותנו